Дайте мне хотя бы костыли, и я переверну этот мир!
Девять шагов размышления о морфогенезе, управленческих вирусах и выносливости учёного
I. Опора
Есть такое популярное выражение, которое мне достаточно давно и сильно нравится. Звучит оно так:
- нельзя опереться на того, кто не сопротивляется!
нельзя опереться на того, кто не сопротивляется!
На мой взгляд, в этом выражении есть именно та самая простота, за которой прячется бездна — как в хорошей кибернетической формуле, где за двумя переменными стоит целая топология связей.
В недавнем разговоре с одним моим хорошим другом мы долго препарировали проблему внедрения различного рода интересных вещей в рамках создания системы поддержки принятия решений в одной достаточно крупной системе управления. Кроме всего прочего мы обсуждали персонал этой системы управления, который мы неплохо знаем. И мы изо всех сил пытались понять, какие проблемы у нас возникнут в связи с необходимостью внедрения действительно инновационной системы поддержки принятия решений.
Причём об инновационности внедряемой системы я говорю не фигурально. Это действительно инновационная и достаточно серьёзная штука. И чтобы делать сейчас такого рода заявления, мы предварительно тщательно исследовали, насколько то, что мы сейчас делаем, отличается от того, что делают во всём мире. И мы почти уверены, что внедрение того. что мы собрались внедрить даст прорыв — не косметический, не отчётный, а настоящий. Мы практически уверены в том, что внедрение задуманного нами запустит некоторые механизмы совершенствования и системы и процессов управления, которые никаким иным образом запуститься до сих пор не могли, несмотря на десятилетия попыток. И самое главное препятствие к этому - …люди!
Так вот, обсуждая персонал этой системы управления, мы, естественно, смотрим на проблему внедрения как на проблему, в первую очередь, культурного(!) характера. Да, любое сложное внедрение, это проблема изменения сложившейся культуры взаимодействия, культуры решения тех или иных задач, культуры деяния(!) — то есть культуры действия и бездействия. Это не проблема регламентов. Не проблема схем. Это не проблема KPI. Это проблема именно культуры — того вязкого, сложноформализуемого (для некибернетиков) слоя, в котором люди на самом деле принимают решения, а не в том, который нарисован в должностных инструкциях.
И поскольку и мой друг, и я далеко не мальчики во внедрении, мы, естественно, смотрим на все это очень внимательно и пытаемся определить ключевых специалистов, на которых можно будет опереться на первом этапе. А первый этап — он не самый сложный, на самом деле. Сложнее всего второй. Первый этап — это ещё такое время, когда многие чего-то не понимают, многие занимают выжидательную позицию. И вот именно в этот момент надо успеть очень многое сделать, пока, что называется, не опомнились. И категорически необходимо для этого подобрать ключевых пользователей, тех, которые станут опорой. Необходимо найти революционеров, отверженных, девиантов и т.п..
И вот здесь я возвращаюсь к той фразе, которая мне очень нравится. Я говорю другу: Что делать, если опереться не на кого? И самое печальное - в той системе управления о которой тут идет речь, таких людей просто нет.
II. Сопротивление как критерий
Когда речь идёт о чем-то сложном , и уж тем более о внедрении систем управления, то опереться можно только на того, кто сопротивляется. Причём сопротивляется деятельностно . Не якобы сопротивляется, публично обозначая, что он за всё хорошее против всего плохого. А сопротивляется сложившейся системе управления деятельностно! Сопротивляется её культуре, традициям, привычкам, регламентам, и даже … онтологии! И понятно, что это сопротивление, конечно, бессмысленное, поскольку ни один человек, будучи частью системы и находясь в витально-мортальной зависимости от нее, большую систему никогда поменять не может. И тем не менее, нам нужны именно те, кто пытается это делать. Те, у кого внутри сидит ощущение возможности того, что это можно сделать. Или не возможности, а необходимости. Или может быть, безальтернативности для него лично. Но он таким образом живёт .
При этом он не должен быть сумасшедшим. Это важное уточнение. Речь не о городском юродивом, который бросается на ветряные мельницы с пеной у рта. Речь о том, в ком сопротивление стало способом существования, формой профессиональной гигиены, если хотите. О том, кто не может не сопротивляться — не потому что глуп или не понимает правил игры, а потому что ему физически тошно играть по правилам, которые он считает гибельными.
И это не какая-то девиация. Это просто продолжение сути самих систем.
III. Гомеостаз и морфогенез
Система может жить, условно говоря, в двух состояниях. Одно — гомеостаз . Другое — морфогенез .
Гомеостаз — это когда система пытается сохранить себя, реализуются механизмы, которые удерживают её в рамках определённых параметров, воспроизводят её в этих рамках, и так далее. Но это идеалистическая картина, конечно, поскольку гомеостаз всегда не идеален, накапливаются какие-то противоречия, и со временем необходимо менять всю структуру системы. И менять — что самое главное — механизмы гомеостаза . Иначе - терминальная стадия.
А что такое изменить механизмы гомеостаза?
Вот представьте себе - жил человек свою жизнь по каким-то определённым правилам. Знал, что такое хорошо, что такое плохо. Знал, что можно, что нельзя. Знал, какие правила следует выполнять безукоснительно, а какие можно отложить и в дальний ящик, а какие-то - вообще игнорировать. А тут всё вдруг меняется. И правила теперь непонятные, и теперь начальник уже и не совсем начальник-сюзерен. И не надо больше выполнять ритуал согласования в семи кабинетах. А теперь самому надо думать.
С точки зрения практически любого субъекта, это называется хорошим, ёмким, коротким словом: катастрофа .
И вот любой серьёзный морфогенез — а без морфогенеза невозможно, поскольку в динамическом мире на одном гомеостазе долго не выедешь — есть слом гомеостаза. Ибо, как ни крути - невозможно создать такую систему, которая исключительно механизмами гомеостаза будет обеспечивать свою выживаемость во всём спектре обстоятельств, в которых она будет существовать. И , конечно же, и в тех, о которых этой системе заранее совершенно неизвестно, и никак невозможно даже предположить, какие они будут. Поэтому система должна быть адаптивной. А адаптивность — это и есть морфогенез. А морфогенез — это слом гомеостаза.
Вообще-то, для нашего поколения это не новость - нам это ещё объясняли через теорию смены политэкономических формаций и так далее. Мы всё это знаем хорошо, что называется, со школьной скамьи. Да и на своей шкуре, что называется, это прочувствовали.
IV. Где взять опоры?
… ну или хотя бы костыли!
И возникает вопрос: а есть ли такие люди? Где их взять в системе?
И ответ практически всегда однозначный: их в системе нет . Система их не пускает внутрь, а если они почему-то внутрь системы и просочились - отторгает, перемалывает. Она не позволит никому ее менять, а по сути - нарушать те сложившиеся институциональные ловушки, клубок которых и представляет собой в итоге любая система — особенно в тот момент, когда морфогенез становится просто крайне необходим. Парадокс, конечно: именно тогда, когда система больше всего нуждается в изменении, она больше всего сопротивляется изменению. Именно тогда, когда гомеостаз уже явно ведет систему к гибели, он включается на полную мощность.
И если таких людей в системе нет, то где их тогда брать? Тем более, если системы связаны с государственным управлением, причём на достаточно высоком уровне. А ещё, не дай бог, в какой-нибудь военной структуре. Что-то мне подсказывает, что у военных всё ещё хуже. Потому что есть там, как не пытайся не замечать этого, пресловутый отрицательный отбор, без которого эта организация просто существовать не может — это неизбежность, никуда тут не денешься. Да вообще-то во всех системах этот отрицательный отбор есть: послушайте антропологов - они такое о нас - людях - рассказывают, что никакого оптимизма относительно будущего человека, как феномена, после их лекций как-то и не остается.
В общем - всё по классике : и система не хочет, и верхи не хотят, а низы, кроме всего прочего - не хотят и не могут, и к тому же и силы нет, и воли нет, и ума нет…. и опыта нет…
И что делать?
Когда нет тех, на кого можно опереться в проекте морфогенеза, тогда надо или плюнуть на этот проект, или искать их снаружи.
Но что такое “искать снаружи”? Ну вот есть, например, какие-нибудь начальники отделов и их замы. Найти на их места революционеров ? А много ты их найдёшь таких, которые будут действительно сопротивляться системе? Ну пару-тройку … Ну еще десяток найдет более-менее подходящих городских сумасшедших … и всё ???
Маловато будет для масштабного проекта культурных изменений.
Значит, надо искать не для среднего уровня управления, а на самый верх. Например, воспитать министра-новатора-революционера, поставить ему задачу, дать полномочия, мотивировать, организовать. Он как министр сверху да как прикажет, да как организует!
Ну верно же ? Не зря же их иногда ставят ну совсем уж со стороны. Для обычного человека это непонятно: занимался человек чем-то совсем другим (тихо бабки пилил в каком-нить “подведе”), а потом поставили его министром на какое-нибудь опорное министерство, которым он до этого вообще никогда не занимался. Что за фигня? Вроде ж надо расти, как все привыкли, от младых ногтей: сначала яму лопатой копать, потом бригадиром стать, прорабом, начальником участка, компетенции наращивать, и так - до министра !
Нет. Так это не работает. Когда человек прорастает через систему, система его перемалывает под свои цели и ориентиры, и он ничего ей уже не в состоянии сделать. Он до мозга костей принадлежит этой системе! Именно поэтому на морфогенез людей ставят со стороны.
V. Министр всех министров
Ну вот в чём беда… Ты можешь на сколь угодно серьёзную позицию поставить кого-то со стороны. Самого главного министра всех министров. Назначить его таким вот переделывателем, революционером, морфогенезистом. Однако он тоже ни на что не способен. Он не может систему поменять.
Почему? Потому что система — это сложная совокупность взаимозависимых, зачастую снаружи непонятно каким образом связанных элементов. Причем, самовосстанавливающихся - как элементов, так и связей. Она очень упругая. Потянешь в одном месте, чуть отпустишь — вернётся назад. Хорошая (с точки зрения локальной выживаемости) система - она айкидошная. И она лучше, чем самые лучшие айкидошники. Она и есть айкидо в его абсолютном выражении. Поэтому попытки её взять силой, хитростью, нахрапом — ничего не дают. Она перенаправит вашу энергию против вас же.
Тогда что делать? Когда мы начинаем отдавать себе отчёт в том, с чем столкнулись, возникает вопрос: как менять? А может, не менять? Может, дать умереть своей смертью? Пускай умирает, а рядом создать параллельную структуру, которая потихоньку будет перехватывать функции у умирающей системы и реализовывать их уже в другой структуре и, не побоюсь этого слова, в рамках какой-то другой даже онтологии.
Возможно такое? Ну, можно, конечно, если у тебя какой-нибудь завод или какое-нибудь производство. А если отрасль? Она одна. Ну и начинай рядом другую делать. У тебя есть столько сил? Да нет ни у кого столько сил. Ни у одной страны.
Тупик ?
Может быть и тупик, но всё равно вопрос сводится к тому, как менять то, чего нельзя подменить. Менять то, что настолько крепко стоит и меняться не может и не хочет, да ещё и распоряжается таким ресурсом для сохранения своего статуса, что ты со своим административным ресурсом — пусть даже ты министр всех министров, пусть ты даже президент всех президентов — ничего с этим не сделаешь. Это невозможно.
Но как-то же оздоравливать, и даже перестраивать? Потому что оздоравливать надо не просто потому, что мы так хотим, а потому что мы видим, куда всё катится. И к чему это всё в итоге прикатится. И мы понимаем, с каким большим бумом оно в дребезги разобьётся о уже забрезжившую впереди терминальную стенку.
VI. Вирус
… не мытьем, так катанием!
И если в лоб не получается, тогда остается другой подход. Подход, связанный с вирусом .
Все мы прекрасно знаем, что такое компьютерные вирусы. Ещё лучше мы понимаем, что такое вирус гриппа. Но есть ещё и управленческие вирусы . О них мы знаем намного меньше. Но о них неплохо знает теория контрактов. То есть, она о том, каким образом внести в систему какое-то такое правило, а может быть какой-то инструментик, а может, какой-то маленький регламентик — такой простенький, незатейливый…, чтобы на него все смотрели высокомерно, пренебрежительно и даже брезгливо, но при этом вынесли бы вердикт: “Ну ладно, пусть живёт там, лишь бы не мешал!”.
И пусть он пока не мешает. Пусть приживётся. Пусть к нему все привыкнут. А потом постепенно все начнут замечать, что вот этот вирус потихоньку начинает менять какие-то коммуникации. Люди из-за него теперь начали как-то по-другому взаимодействовать …
Ну, например, даже пресловутая система управления задачами и поручениями — то, что у разработчиков называется таск-менеджер. Смотрит на него большая система явно брезгливо - дескать одно баловство - только лишнюю бюрократию разводит. Ну и пусть до поры до времени все думают, что это не более чем баловство айтишников и только лишняя бюрократия. Пускай. Главное, чтобы раньше времени не задумались о том, что айтишник - это специалист по информационным технологиям, и чем дальше - тем в более широком смысле этого слова. И пускай они все отмахиваются и манкируют до поры до времени очередную “блажь айтишников”. Но когда это станет уже привычной частью пейзажа корпоративной экосистемы — вот тогда можно потихоньку начинать поддавливать. Например, начинать требовать, чтобы человек не шел с какой-то просьбой, а фиксировал ее через систему контроля задач и поручений ... И вариантов поддавить - много. И постепенно - постепенно оно начнёт работать, и в какой-то момент случится лавинообразный эффект.
В какой-то момент ….
Но для того, чтобы так оно сработало, нужно то, что я бы назвал управленческая выносливость . Есть понятие бизнес-выносливость. А есть ещё управленческая выносливость. Чтобы такие проекты реализовать, нужна выносливость именно управленческая. Однако когда вот эти современные менеджеры и тому подобные скачут с должности на должность, как блохи с собаки - на собаку, то никаких длительных, масштабных проектов, где залогом успеха является именно выносливость, выдержка, аккуратность, — им это не подвластно. Им нужны быстрые, зримые эффекты для шоу слайдометных фейерверков. Им жизненно необходимо красиво устроенное шоу.
А чтобы сказать: «этот проект на самом деле десять лет будет реализовываться, и первое время он будет незаметен, но мы аккуратненько делаем вот это, это, это, и смотрите, тут чуть-чуть поменяли, вот мы подготовили потихоньку, вот мы немножечко сместили акценты в коммуникациях, вот мы ещё чуть-чуть сделали» — на такое они не способны. Потому что побеждает стремление получить результат быстро, здесь и сейчас, чтобы героически отчитаться за ударно проведенные мероприятия в рамках проекта совершенствования систем управления. Нет, так такие проекты не работают.
И если кто-то решил, что вот сейчас на какое-то министерство поставим мега-крутого перестройщика и через год-два отрасль выйдет на новый уровень управления - это тоже так не работает.
И все дело в том, что система очень быстро адаптируется. Она чемпион нашей вселенной по айкидо. Пытаться её взять силой, хитростью, нахрапом — это ничего не даст. Взять её можно только выносливостью. Терпением. Выдержкой. Той выдержкой, которой славятся именно учёные.
Ну или устроить революцию с временной потерей управляемости объектом. Это - табу!
VII. Учёный и управленец
Как ни странно, это именно для ученого характерны и выдержка и выносливость и одержимость. Это учёные могут потратить двадцать-тридцать лет на разработку какой-то теории, когда их со всех сторон шпыняют и на все голоса твердят: да ты ерундой занимаешься, всем же известно, что это всё не так. А он всё равно делает. Двадцать лет. Тридцать. Кто-то больше. И в конце концов у кого-то получается. А у большинства — нет. Но он делал, и не потому что был уверен в результате, а потому что не мог не делать. А абсолютно уверенным в результате быть невозможно, поскольку путеводная звезда, в которую ученый верит десятки лет - она не гарантирует результата. Она гарантирует только то, что ты не совсем ослеп.
И здесь, в управлении, то же самое. Нужна нечеловеческая выносливость. И других рецептов для того, чтобы поменять систему, вывести её на новый качественный уровень, — нет. А всё, что говорят о том, что надо планы нарисовать, со всеми согласовать, мероприятия, отчёты, KPI... Нет, господа !- еще раз повторю - это не работает. Это работает только в контуре сохранения, а точнее - лишь в контуре деградации. Контур развития так не работает.
А системой управляют не ученые (и это правильно), а управленцы. Но они управляют гомеостазом, они часть механизма этого гомеостаза, они кровь от крови и плоть от плоти его дети . На управление морфогенезом они не способны. На управление морфогенезом способны лишь учёные. Я говорю не про академические звания и не про диссертации. Я имею в виду склад характера и ума . Тот, который может очень долго работать на результат. И очень долго не получать его. И очень долго жить в состоянии неопределённости. Который может двадцать лет работать, не будучи уверенным до конца, что получится, несмотря на то, что ты имеешь ну просто никем(!) неопровержимые(!) доказательства того, то оно должно(!) получиться. Но пока не получилось, ты не можешь быть уверен ни в чём. Но ты веришь в свою путеводную звезду и просто впахиваешь.
Да, такой категории людей среди управленцев не существует. Управленец современный в такой парадигме просто не выживает. И вот здесь, наверное, и зарыт тот ключик к сундучку, который мы никак не можем открыть.
VIII. Ниточка
Если через призму всего сказанного попытаться сделать какие-то выводы относительно того, что же нам делать с той системой управления, которую мы покусились менять — причём не просто менять, а так, чтобы ещё не потерять её работоспособность, потому что объект управления, вообще-то, жизненно важный, и ой как будет нехорошо, если мы потеряем управляемость, — это даже не рассматривается, — то я вижу решение только в системе управленческих вирусов.
Технически они действительно очень простенькие. Но это те вещи, которые должны исподволь начать менять что-то на фундаментальном культурном уровне. Когда я говорю о культурном уровне, я говорю об управлении как культуре.
Какого рода это могут быть вирусы? Ну, допустим, самый простой вирус, и я даже бы сказал - элементарный: беспрекословный и тотальный контроль исполнения задач и поручений. Правда, этот вирус … — против него система очень быстро вырабатывает иммунитет. Это я наблюдал лично и на своей шкуре, что называется, испытал.
Есть и другие попытки “завирусить” систему. Допустим: “ А давайте мы заставим всю систему управления подавать снизу вверх информацию с оценкой её характеристик! ”. То есть если мы, например, говорим, что завтра будет плохо, то рядом у нас цифирка должна быть написана — а насколько мы в этом уверены? Циферка с нашей подписью! А ещё лучше дать векторную характеристику вместо скалярной - это же очевидно!? Но для системы управления (как уже сложившегося клубка институциональных ловушек) это слишком явная угроза. Она однозначно напряжёт все свои ресурсы, чтобы вот такой ереси не случилось.
Ну или другое - “ А давайте мы заставим всех прогнозировать! ” Каждому участнику процесса управления — приложение на смартфон, и в этом приложении он должен будет, согласно заданному регламенту, выставлять свои оценки относительно будущего. Это про прогнозную оценку каких-то параметров. Например, какой завтра будет курс на бирже ? — вот ты и зафиксируй свой прогноз! А потом сравним! Своего рода - биржа прогнозов. … Как это ты не можешь ? Ты же специалист, ты же управленец, твоя главная задача смотреть вперёд, видеть вперёд, уметь прогнозировать. Если ты этого не умеешь, значит, ты не специалист, значит ты просто офисный планктон, ну или уже даже корпоративное животное, но не больше. А если ты видишь вперёд и знаешь тему, значит, ты можешь в значительной мере его предвидеть и тогда мы можем управлять будущим. А как иначе ? Вперед! …
Но система на такое тоже реагирует очень быстро. Это не вирус. Это попытка, что называется, без прелюдий дать системе в морду. А она на это отреагирует очень, очень сильно. Некоторые пытались уже. Получили в ответ.
Вирус должен быть маленький. Незаметный. Непонятненький. Что-то на уровне: «а, там какие-то сумасшедшие ученые чё-то придумали - фигню какую-то! Ну, так уж и быть, выделю кого-нибудь ответственным, старшего помощника младшего повара - пусть занимается для отчётности, лишь бы чё-то можно было сказать, что - да, мы это делаем - вот планы, вот отчет!». Вот это идеальный был бы вирус, если б система на него так отреагировала.
Но что это может быть конкретно?
Ну, понятно, что у меня есть в загашнике такие вирусы. Но вы же понимаете, что я не могу о них рассказывать. Потому что вирус работает только тогда, когда никто не знает, что это вирус. Но принципы построения таких вирусов я изложил. И поэтому каждый, кто смог дочитать этот текст до конца, может для себя прикинуть: а может, он сам сможет придумать какие-то хитрые вирусы? А может, он выйдет на связь со мной, и мы вместе подумаем? Обменяемся идеями, может, даже наработками. Это было бы очень здорово. Потому что именно это сейчас и нужно.
И да, вирусы - это именно та ниточка, дёрнув за которую, можно получить эффект самораскручивающегося клубочка. И не надо голову ломать над ним, как над гордиевым узлом. Просто ниточка - просто чуть-чуть потянуть …
IX. Post scriptum. О том, кто читает
Я пишу это не для тех, кто ищет инструкцию. Не для тех, кто хочет получить алгоритм из пяти шагов и KPI на каждый квартал. Я пишу это для тех, кто сопротивляется . Деятельностно. Не на словах. Для тех, кому тошно не потому что они не понимают правил игры, а потому что они видят, куда эта игра ведёт. Это для тех, кому мысль о том, что гомеостазом всегда нарождается морфогенез - естественна, иначе - смерть. Что катастрофа — это исключительно субъективно , и это не про конец, а про смену структуры.
И что устоять можно только когда есть на что опереться. А опираться можно только на тех, кто сопротивляется.
В том числе — на самих себя.
← ко всем текстам